Encontrando el equilibrio: Cómo decidir qué desarrollar a continuación
Abordando el eterno dilema de qué priorizar al desarrollar un Producto Digital
En el ámbito de la gestión de productos, nos enfrentamos a una misión desafiante: guiar a nuestros equipos de desarrollo para que construyan productos que no solo sean valiosos, utilizables y factibles, sino también viables comercialmente. Uno de los dilemas más complejos y recurrentes en esta labor es la priorización: ¿cómo decidimos de manera efectiva qué implementar primero en medio de un mar de posibilidades?
El punto de partida es la formación de un backlog de ideas diverso, alimentado por múltiples fuentes:
Feedback de usuarios, ya sea en redes sociales o a través de entrevistas.
Mejoras que, aunque valiosas, fueron desplazadas en rondas anteriores de priorización.
Ideas surgidas en el proceso de discovery.
Características inspiradas en los movimientos de nuestros competidores.
Deuda técnica, ese elefante en la habitación que el head de ingeniería está ansioso por abordar.
Bugs críticos señalados por nuestro equipo de soporte.
Propuestas del equipo de marketing destinadas a “revolucionar las métricas de growth”.
Requerimientos urgentes que, según el nuevo vendedor, son cruciales para cerrar ventas.
Ideas innovadoras del ejecutivo experimentado, recién llegado de una trayectoria de 20 años en la industria.
Sin embargo, este artículo no se enfoca en la gestión de stakeholders, sino que aborda directamente el eterno dilema de la priorización, estableciendo criterios claros y comprensibles para que todos en el equipo sepan qué viene a continuación.
Si bien existen diversos frameworks de priorización, como el modelo Kano, MoSCoW o Value vs Complexity, en esta ocasión me centraré en el que más éxito me ha dado: el método RICE. Profundizaremos en cómo este enfoque puede simplificar y clarificar el proceso de decisión, asegurando que cada paso que damos aporte el máximo al éxito de nuestro producto.
El método RICE
En el corazón de la gestión de productos yace una tarea crucial: determinar qué construir a continuación. Aquí es donde RICE, un acrónimo en inglés de los cuatro factores clave - alcance, impacto, confianza y esfuerzo - se convierte en una herramienta invaluable.
Alcance (Reach):
Es esencial estimar cuántas personas serán afectadas por cada proyecto en un periodo específico, evitando así sesgos personales. Por ejemplo, en mi equipo preguntamos: "¿Cuántos clientes impactará este proyecto en un solo trimestre?". Medimos el alcance en términos de personas o eventos por periodo de tiempo, como 'clientes por trimestre' o 'transacciones por mes', utilizando siempre que sea posible datos concretos.
Impacto (Impact):
Centrarnos en proyectos que realmente impulsen nuestros objetivos es vital. Por ello, evaluamos el impacto potencial en cada persona, que puede variar desde un "impacto masivo" (3) hasta un "impacto mínimo" (0.25). Aunque esta medición no es exacta, proporciona un marco útil para comparar distintas iniciativas.
Confianza (Confidence):
Este factor mide nuestra seguridad en las estimaciones realizadas. Utilizamos una escala donde el 100% representa una alta confianza y cifras más bajas indican mayor incertidumbre. Es crucial ser realistas sobre cuánto respaldo tenemos realmente para nuestras estimaciones, especialmente con los equipos comerciales 😂.
Esfuerzo (Effort):
Aquí estimamos la cantidad de trabajo requerido, en términos de 'meses-persona', para llevar a cabo el proyecto. Este esfuerzo incluye el tiempo de todo el equipo: producto, diseño e ingeniería. Es importante recordar que, a diferencia de otros factores, un mayor esfuerzo reduce el impacto total.
Fórmula RICE:
La fórmula para calcular la puntuación RICE es simple pero efectiva:
(Alcance x Impacto x Confianza) / Esfuerzo.
Aplicando RICE: Un Ejemplo Práctico
Supongamos que trabajas en una app de comercio electrónico con tres proyectos potenciales:
Proyecto A - Mejora de Búsqueda: Impactará al 80% de los usuarios, es decir, 8000 usuarios al mes. Esperamos un aumento significativo en la satisfacción y la tasa de conversión (Impacto = 2), con una confianza del 80% en nuestras estimaciones. Requiere 2 meses-persona de trabajo, resultando en una puntuación RICE de 6400.
Proyecto B - Sección de Reseñas: Afectará al 50% de los usuarios, unos 5000 al mes. Tiene un impacto moderado en la decisión de compra (Impacto = 1) y una confianza del 50%. Necesitará 3 meses-persona de esfuerzo, con una puntuación RICE aproximada de 833.
Proyecto C - Rediseño de la Página de Inicio: Afectará a todos los usuarios, alrededor de 10000 al mes, pero con un impacto estéticamente bajo (Impacto = 0.5) y alta confianza (100%). Requerirá 4 meses-persona de trabajo, dando como resultado una puntuación RICE de 1250.
De acuerdo a RICE, el Proyecto A emerge como la prioridad principal, seguido por el Proyecto C y, finalmente, el Proyecto B. Este método nos permite tomar decisiones basadas en datos y no en suposiciones, asegurando que nuestros esfuerzos de desarrollo estén alineados con el mayor valor posible para nuestro producto y usuarios.
Mediante la aplicación de RICE, podemos equilibrar las necesidades del negocio, las expectativas de los usuarios y las limitaciones de nuestros recursos, todo mientras mantenemos nuestros objetivos estratégicos firmemente en el horizonte. Este enfoque nos ayuda a evitar las trampas comunes de la subjetividad y el favoritismo, dirigiendo nuestra atención y esfuerzos hacia aquellas iniciativas que prometen el mayor retorno de inversión.
En última instancia, RICE no es solo una fórmula; es una mentalidad. Nos impulsa a ser metódicos, a cuestionar nuestras suposiciones y a ser rigurosos en nuestra evaluación. Es una invitación a ser más inteligentes en cómo asignamos uno de nuestros recursos más preciados: el tiempo. Al adoptar este enfoque, no sólo optimizamos nuestros productos, sino que también fomentamos un ambiente de transparencia, responsabilidad y excelencia dentro de nuestros equipos.
“Los buenos PMs toman en consideración todos los factores importantes. Como CEO del producto, el PM debe entender y equilibrar una amplia variedad de factores que afectan la estrategia y ejecución del producto”. - Ben Horowitz en su famoso artículo Good Product Manager/Bad Product Manager